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新聞與觀點

逆勢而上 開創振興實體書店新局面

2020-06-23 15:25:05

數據顯示,2020年第一季度,全國整體圖書零售市場銷售同比下降14.92%,實體書店銷售更是同比下降34.53%。在今后較長一段時間內,實體書店要恢復到疫情前的經營狀況,困難重重。然而,在疫情防控進入常態化、實體書店舉步維艱的嚴峻時刻,新華文軒卻逆勢而上,旗下實體書店品牌文軒BOOKS招商店于5月30日正式開業,該書店總面積近萬平方米、圖書10萬種30萬冊,是疫情之后開業的全國最大實體書店,被媒體稱為“行業的標志性事件”。文軒為什么選擇在這樣一個特殊的時間點開新店?特殊時期開新店的特色和底氣何在?文軒實體書店的背后有著什么樣的經營理念?實體書店近年來發展成效如何?后疫情時代實體書店路在何方?帶著一系列問題,中國出版傳媒商報記者對新華文軒出版傳媒股份有限公司董事長何志勇進行了專訪,請他為大家分享新華文軒在實體書店上的堅守和創新,以及他對實體書店未來之路的思考和研判。

Q:今年以來,因為疫情的原因,全國實體書店行業受到很大沖擊。文軒BOOKS招商店為什么選擇在這樣一個特殊時期開業?

何志勇:雖然疫情帶來的影響巨大,但是我們的生活要繼續,我們的閱讀要繼續,人類文明的進步要繼續,我們的夢想要繼續。疫情使我們更加熱愛生活,疫情讓我們更加需要閱讀。在實體書店建設的道路上,我們要堅守,要繼續朝前走。作為大型國有企業,新華文軒在實體書店整體出現艱難狀況的時候,更要體現出文化擔當,給有需要的市民提供一個帶有公共文化性質的閱讀空間。文軒BOOKS招商店,是疫情發生后開業的全國最大的實體書店,具有特殊的價值和意義。這既是新華文軒為成都市民獻上的一份文化厚禮,也是為提振行業信心和消費信心、推動閱讀文化消費升級、加快實體書店全面復工復產的有力舉措,是新華文軒在特殊時期的責任和擔當。

作為大型國有文化服務企業,長期以來,新華文軒以不斷滿足人們的精神文化需求為使命,一直堅守在文化服務的最前線。隨著我國進入新時代,為了更好地為人民群眾提供文化服務,新華文軒加快推動實體書店的戰略轉型,在顏值提升、業態拓展、營銷創新、客服完善等方面不斷努力,已經取得了較為明顯的成效。新華文軒實體書店的戰略轉型不會因為一次疫情而中斷,突如其來的疫情反而促使我們以更大的勇氣創新求變,探索實體書店如何提供更多的文化消費服務。當疫情解鎖,寒冬過去,讀者重新回歸后,我們以更加蓬勃的姿態來回應人民大眾的文化需要。

 

Q:作為疫情之后開業的全國最大的實體書店,文軒BOOKS招商店有什么特色?面對疫情發生后實體書店銷售斷崖式下滑的嚴峻形勢,文軒BOOKS招商店實現持續經營的底氣何在?

何志勇:近年來,實體書店的面貌有了很大的改觀,主要體現在書店變漂亮了,人們更愿意到書店去感受文化氣息了。整體來說,書店的顏值有了很大提升,形象有了很大改觀。但是,我們看到,這種以顏值取悅讀者的做法,可以取得一時的轟動效果,卻沒有解決實體書店發展的根本問題,難以實現實體書店的持續發展。新冠疫情造成了各行各業的經濟受損,實體書店整體進入寒冬期,必然會導致一些沒有經營特色、實力弱小、無品牌影響力的書店退出歷史舞臺。在這樣的大背景下,新華文軒敢于逆勢而上,開業文軒BOOKS招商店,在今年下半年還將開業一家大型兒童書店,原因就在于我們在商業模式、經營方式和營銷手段等方面具有顯著特色,并構成了未來持續經營的底氣。

在商業模式方面,文軒轉變物業自建自營的傳統模式,主要依靠社會資本力量,積極開展與大型地產商的戰略合作,通過項目合作的方式開展項目建設和物業運營,大大降低了前期投入成本和后期經營壓力。在文軒BOOKS招商店運營中,文軒負責設計規劃店面即可,裝修費用全部由合作方招商蛇口公司承擔,從而使文軒能夠從沉重的物業成本負擔之中解脫出來,專注于文化消費服務經營,通過提升物業的文化含量支持物業的持續運營。

在經營方式方面,除了顏值的提升、多元業態的引進之外,文軒BOOKS招商店在線上線下融合、業態融合創新等方面也有了很多不同于以往的創新。與以往線下門店線上電商的融合模式不同,文軒BOOKS招商店的線上線下融合是一種內生型融合,是充分體現單店特色、牢牢粘住周圍讀者需求的融合,是基于門店所在位置和讀者特點建構的服務體系。簡單來說,其最為核心的是提供了有實體書店特點的、針對特定用戶的多元粘住讀者的解決方案。文軒BOOKS招商店積極推進業態融合創新,把實體書店的各類業態整合成一個整體、一個服務生態,實現了從售賣圖書物質產品的“書商”向精神文化產品的消費服務提供商的升級,從產品銷售向提供價值的升級,把書店打造成城市文化休閑空間和美學享受空間,顯著增強了消費者的文化體驗感,從而為消費者提供更多的文化價值。

在營銷手段方面,文軒BOOKS招商店不斷搭建私域流量,實現從價格向價值的轉變。一方面,積極拓展直播帶貨、私域流量、社群營銷等新型銷售方式,考慮自身經營定位以及覆蓋人群的差異,因地制宜,探索不同的融合發展方式,從而實現以實體書店為中心,構建一個生動活潑、形態多樣、線上線下融合的新型實體書店生態體系,徹底改變以往坐店經營的傳統模式。另一方面,改變傳統實體書店單純打折促銷的低層次營銷手段,通過提供有價值的內容來激發讀者到訪書店、購買圖書的源動力,不斷與出版社、作者深度鏈接,細分客群需求,深耕用戶,充分發揮實體書店豐富文化活動的優勢,提供更有價值的閱讀服務。

 

Q:從軒客會-格調書店,到文軒BOOKS九方店、Kids winshare文軒兒童書店,再到最新的文軒BOOKS招商店,可以看到新華文軒實體書店一直在前進。那么新華文軒在實體書店經營方面有著怎樣的經營理念和發展思路?

何志勇:從2016年“振興實體書店”以來,新華文軒深入思考實體書店的創新發展之路,加快推進戰略布局,主要從戰略和戰術兩個層面進行思考。

在戰略上,高度重視發展實體書店對文軒的意義。

怎么對待實體書店的發展,可以說是一個長期困擾出版發行集團,尤其是讓出版傳媒上市公司左右為難的問題。一方面,實體書店是新華書店的傳統業態,是一項不能放棄的事業;另一方面,實體書店投入越多,虧損就越大。實體書店建設這種思想上的困惑,往往帶來戰略上的不確定性,而戰略上的不確定性又會造成行動上的猶豫不決。這個情況,是新華文軒面臨的問題,也是國有新華書店系統普遍面臨的問題。

對于實體書店發展,我們首先要明確一個認識:新華文軒品牌是由實體門店樹立和傳遞的。毫不夸張地說,實體書店發展不好,文軒的品牌就好不了,文軒就很難有一個美好的未來。文軒是靠發行起家的,實體書店業務,是文軒看家的主業,是文軒發展的根基,是文軒品牌的支撐,更是黨和政府交給文軒的文化陣地。文軒的社會形象,很大程度上是零售門店塑造的。可以說,零售門店的形象,代表了文軒的形象。零售門店的形象不好,文軒的形象就不會好。設想一下,如果文軒門店形象一團糟,文軒會有今天這樣的社會形象嗎?因此,無論市場風云如何變幻,這個主業不但不能丟,還要有更大的作為;這個陣地不但不能丟,還要更加鞏固。抓好實體書店的品牌建設,就是給文軒品牌增添最大的亮色。

在戰術上,我們通過 “三靠”和“三多”策略,找到一條“品牌經營+融合發展”的實體書店發展之路。

對外要“三靠”、對內講“三多”。在對外拓展上,為了解決實體書店拓展過程中投入大、收益低、周期長、風險高等突出矛盾,新華文軒轉變工作思路,提出了“依靠政府、依靠市場、依靠資本”的“三靠”策略,改變原來文軒開書店自己大包大攬的做法,充分調動政府資源和社會資源共同辦書店,大大減輕了文軒的投入負擔,也給書店拓展打開了一條新路。文軒BOOKS等新型書店就是充分貫徹這一思路的成功案例。在對內經營上,新華文軒注重經營內涵的提升,提出了“多品牌建設、多團隊運營、多模式發展”的“三多”策略,改變原來粗放、單一的經營方式,對市場進行精耕細作,針對不同的消費群體打造不同的書店品牌,提供差異化的服務;應對不同的競爭對手,用不同的品牌、以不同的團隊去參與競爭,基本改變了文軒實體書店原來千店一面、經營雷同的狀況,實體書店的經營內涵得到顯著提升。

橫向強化品牌經營,進一步拓寬實體書店的發展之路。我們花功夫打造實體書店品牌,就是要運用品牌影響力進行市場擴張。這種擴張模式,是成本最低、效果最好的書店拓展模式。文軒BOOKS的橫空出世,就是品牌拓展的結果。現在,這一品牌戰略成效已初現:來找文軒洽談合作的地方政府和大型企業越來越多,條件也越來越優厚。這次開業的文軒BOOKS招商店和下半年即將開業的Kids Winshare兒童書店仁和新城店就是最好的證明。以文軒BOOKS招商店為例,在文軒BOOKS招商店的建設運營過程中,新華文軒的品牌不僅僅停留在認知和宣傳階段,而是真正將其價值轉變為無形資產,吸引更多外來資本共同投資,從而將文軒從沉重的物業等固定成本之中解放出來,專注于文化消費服務。

縱向推進融合發展,加快推進實體書店的轉型升級。融合發展是實體書店的必由之路。今天,書店的客戶消費行為發生了巨大變化,以前讀者是只能到門店購書,現在讀者更多地是通過網絡購書。我們的競爭對手也發生了很大變化,以前對手是其他書店,現在對手是所有能夠賣書的場所,既有地面的,也有空中的,既有是書店的,也有不是書店的。所以,如果我們還繼續死守地面門店,死守老套的經營方式,路子必然越走越窄,客戶必然越來越少,在市場中必然越來越被邊緣化。據此,我們不斷推進實體書店線上線下的融合發展轉型,鼓勵實體書店走出一條內生型的融合發展之路,從實體書店的實際經營出發,以門店為基礎,去構建新型網上渠道建設,構建多業態、體驗感更好的文化空間。鼓勵我們的門店利用目前新興的互聯網方式,去探索新的渠道、新的模式。

在振興實體書店實施過程中,文軒不僅在戰略戰術上找到一條適合自身的創新發展之路,還搭建了一套行之有效的機制為戰略實施提供保障。文軒振興實體書店的過程中,不斷地在營造一種競爭氛圍,內部形成了“賽馬”新局面。首先,我們進一步強化了零售板塊的市場主體地位。從文軒整體來說,不僅推動零售事業部成為市場主體,而且促使各門店也成為市場主體,在文軒各個門店之間形成一種你追我趕、生動活潑的發展局面。其次,充分調動市場主體的主動性和積極性,今年開始,我們在零售板塊全面推行“賽馬”機制。一方面,公司層面開展零售業務的對標發展,向先進省份看齊,學習借鑒他們在門店網絡拓展、經營創新等方面的先進經驗,彎道超車,加快發展。另一方面,在零售事業部內部,在各門店、各機構全面推行賽馬機制,制定明確的賽馬目標,與自己比,與同行比,與標桿比,激發斗志,釋放活力,充分調動實體書店創新發展的積極性。在賽馬的基礎上培養金牌店長、金牌營銷,把書店發展與個人收入緊密聯系起來,徹底改變零售業務板塊員工收入增長緩慢的狀態。

 

Q:新華文軒實施振興實體書店戰略已經實施4年,請介紹這幾年新華文軒在實體書店發展方面的主要成果。

何志勇:2016年,四川省委常委、宣傳部長甘霖做出了“振興實體書店”的重要指示,轉眼間4年過去了。4年來,新華文軒深入貫徹落實省委領導指示精神,提高對實體書店的認識,從戰略高度加快振興實體書店,推進實體書店轉型升級,不斷拓展現代閱讀服務網絡體系,用市場化的經營思維走出了一條獨具特色的實體書店創新發展之路,取得了較為顯著的成效。

第一,品牌建設實現三大跨越。4年來,為了改變實體書店單一、落后的品牌形象,新華文軒按照“多品牌建設、多團隊運營、多模式發展”的思路推進實體書店品牌轉型升級,成效顯著。首先,品牌定位實現了從模糊到清晰的跨越。這4年來,新華文軒通過不斷思考和探索,明確了實體書店的市場經營主體定位,堅持兩個效益相統一,既要品牌形象也要經濟效益,用品牌形象帶動效益的提升,用兩個效益支持品牌建設,推動實體書店從扶持對象向市場化的經營主體轉型。其次,品牌布局實現了從單一向多元的跨越。通過細分市場、細分客群,深入推進多品牌建設,形成了“新華文軒”“軒客會”“文軒BOOKS”“Kids winshare”“讀讀書吧”等多個實體書店品牌,通過對實體書店品牌進行市場定位,賦予不同的文化內涵,用不同的品牌去服務不同的細分市場,改變了文軒“千店一面”的品牌結構,得到了消費者的認同。再次,品牌形象實現了從低端到高端的跨越。新華文軒通過品牌煥新計劃,深入推進既有品牌升級和新品牌打造,投入資源,用全新的理念,對文軒原有實體書店進行改造,開辦新型實體書店;對經營業態進行升級,營造更加高端的閱讀文化環境和氛圍,并通過專業化團隊運營和創新性的發展模式來為讀者提供便捷、舒適、智能和個性化的閱讀服務,實體書店的品牌形象不斷提升,改變了原來新華書店門店陳舊呆板的形象。

第二,兩個效益穩步增長。一是取得了良好的經營業績。4年來,新華文軒根據市場變化,主動創新經營,拓展客戶市場,取得了良好的經營業績。2019年,新華文軒零售事業部圖書零售同比增長3.47%,高于全國實體書店同比增長1.17%的數值(數據來自中國出版傳媒商報《2019圖書零售線下線上雙增》)。從數據可以看出,文軒實體書店在全國實體書店中處于領先位置。二是獲得了良好的社會效益。4年來,文軒組建專業時政讀物經營團隊,建立“文件類政治讀物+熱點時政讀物”的直銷模式,做好中央重要文件和學習輔導讀物出版發行工作,把黨和國家的聲音傳遍全川每個角落,忠實履行了文化傳播主渠道、主陣地的職責使命。新華文軒每年還圍繞全省全民閱讀工作策劃大量重點活動,營造“書香天府”濃厚的閱讀文化氛圍。每年新華文軒實體書店開展全民閱讀相關文化活動逾7000場次,打造了“文軒姐姐講故事”等一系列閱讀服務品牌,獲得良好的社會效益。

第三,閱讀服務能力大幅提升。一是實體書店網絡體系建設取得新進展。4年來,新華文軒按照實體書店振興發展規劃,整合社會資源,深入推進“大書城頂天立地、中小書店鋪天蓋地”的垂直縱深閱讀服務網絡體系建設,不斷完善從省、市到縣(區),從購物中心到社區、機關和校園的實體書店網絡體系建設,實現了“一縣一店”全覆蓋。通過新建和改造,一批陳舊的實體書店退出歷史舞臺,全省實體書店形象大為改觀,閱讀服務能力大幅提升,有力地支撐著書香社會建設。二是通過舉辦大型展會推動閱讀服務能力提升。2019年,將首屆天府書展成功辦成了一場真正的“全民閱讀嘉年華”,天府書展不僅主會場取得圓滿成功,而且還在全省21個市州縣所有新華文軒門店和相關閱讀場館設置了200多個分會場,營造了濃厚的閱讀文化氛圍。

 

Q:疫情之后,實體書店未來的道路怎么走,如何更好地發揮特色實現“突圍”,文軒是如何看待和思考的?

何志勇:自從受到電商和網絡閱讀的沖擊以來,實體書店的生存狀態一直備受大眾和媒體的關注,而此次新冠肺炎疫情的出現,給實體書店的經營帶來了前所未有的挑戰,書店的收入呈銳減之勢,可以說是岌岌可危,一些品質書店已然不敵沖擊,默默收攤。但在困境之中,很多實體書店也在努力尋求出路,積極拓展直播帶貨、社群營銷等新型銷售方式吸引讀者,降低成本,增加營收。隨著國內的新冠肺炎疫情得到全面控制,絕大部分實體書店已經恢復營業,在后疫情階段,線下零售市場或將發生兩個變化。一是線下消費加速向線上消費轉移。十幾年前的“非典”培養起了大家網絡購物的消費習慣,今年的疫情更加快了這一趨勢,疫情對書店的影響不會是短期的,書店與疫情的對抗將會是一場長期的持久戰,最為關鍵的是人們的消費觀念、行為方式明顯改變,實體書店的客群關系、服務模式也將發生重大變化。二是實體書店分化加快,品牌書店的地位更加凸顯。一些沒有經營特色、資本實力弱小、無品牌影響力的書店,將不得不退出歷史舞臺,實體書店將迎來新一輪洗牌。

基于此,我們認為,在疫情之后,可以從四個方面突圍發力,走出一條各具特色的實體書店發展之路。

第一,打造內生型融合的實體書店經營模式。正所謂不因地制宜則難存,千篇一律則難興,內生型融合是充分體現單店特色、牢牢粘住周圍讀者需求的融合,將基于門店所在位置和讀者特點建構相適應的服務體系。簡單來說,其最為核心的是提供有實體書店特點的、針對特定用戶的多元粘住讀者的解決方案,以更綿密的觸角,去深度感知一定距離內的潛在讀者,進而充分了解他們的需求,更好地滿足甚至引導他們閱讀,從而建立起深層次的情感鏈接。

第二,推動書店品牌人格化,構筑牢固的私域流量。書店和電商的最大區別就是書店擁有自己的私域流量,能夠以自身的獨有魅力和影響力構建新型的網上渠道空間。隨著直播帶貨和社群營銷等新型營銷方式的廣泛應用,品牌的價值吸引力顯得尤為重要。我們要進一步推動書店品牌的人格化發展,不斷注入蘊含特色的文化元素和情感元素,在實現讀者的高度認同感下,推動讀者銷售關系向粉絲經濟轉型,做好線下的同時深耕線上,加強線上線下的相互促進和導流,不斷強化粉絲讀者的粘度,形成穩定的私域流量,構建一個生動活潑、形態多樣、線上線下融合的新型實體書店生態體系,徹底改變坐店經營的傳統模式,真正實現從線下零售向全渠道銷售轉型。

第三,推進業態融合,提升書店的文化內涵。一家優質的書店,應當是能夠輸出差異化文化內容和提供多元化文化服務的機構。從整個行業趨勢來看,實體書店正從售賣圖書物質產品的“書商”,轉變為精神文化產品的消費服務提供商,未來書店的核心價值將在于通過各種書與非書的內容,閱讀與非閱讀的形式,服務于讀者的各類文化需求和學習需求,實現書店從產品銷售向價值提供的升級,把書店打造成城市文化休閑空間和美學享受空間,將消費者心目中的理想生活狀態與書店關聯起來,讓書店進入消費者的生活方式,不斷增強消費者的文化體驗感,為消費者提供更多的文化價值。此外,進一步找到賣書這個業態與其他業態的聯系,建立并強化這個聯系,把實體書店的各類業態整合成一個整體、一個服務生態,實現書店價值延伸。

第四,在出版產業鏈中重新定位實體書店,通過功能擴大化、復合化反哺出版。從實體書店的發展歷程看,書店經營的慘淡與出版產業整體蕭條不無關系,但縱觀歷史,每一次顛覆人類生活方式的經濟變革,必將會引起文化的大發展大繁榮,實體書店的未來發展依舊前景可期。目前,我們身處日新月異的互聯網時代,人們的生產生活方式不斷發生著變化,實體書店的功能早已改變,我們不能再把書店局限在單純的銷售圖書和提供閱讀場地方面。在當下,書店人應積極調整產業形態,改變經營范式,找準功能定位,展示個性特色,以“做文化”的高度和姿態綜合考量產業發展。同時重新定位實體書店在出版整體產業鏈中的角色,將其功能擴大化、復合化,通過功能再造,有效改革經營模式,充分發揮自身在出版產業鏈中的作用,反哺出版產業,反向帶動出版產業有效創新,推動出版產業的長遠發展,這或許將是未來實體書店轉型發展的根本要義。

來源:中國出版傳媒商報  http://dzzy.cbbr.com.cn/html/2020-06/23/content_2_1.htm

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